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以信息化破解集团人力资源管控难题
时间: 2012-07-20   
  我国经济的快速发展催生了一大批具有较强实力的企业集团,集团企业人力资源管理复杂性和工作量都大大超越单体企业,继续延续单体企业的人力资源管理方式显然难乎为继。于是,人力资源管控成为近年来众多企业集团的重要议题,很多企业纷纷探索如何破解此难题。在此背景下,集团人力资源管控信息化建设出现热潮。
      很多集团企业在和宏景软件合作的信息化实践中认识到,集团人力资源管控信息化建设的成效很大程度上取决于企业集团和信息化厂商对该问题的认识深度。下面是对信息化助推集团人力资源管控的一些思考。
一、我国企业集团人力资源管控的特殊性
      我国集团企业的发展背景决定了人力资源管控的特殊性,这体现在:
(一)快速扩张与人力资源管控能力不同步
      民营集团在中国经济快速发展的整体背景下,面临多种机会、进入多个产业,开展多元化经营,快速形成一批跨地区、跨产业的多元化集团。但是,集团人力资源管控能力发展却大大滞后于企业扩张速度。
      国有企业也面临着相似的的问题,行政命令推动之下的国资重组催生了一批企业集团,但大量案例告诉我们,这些集团常常出现集而不团、诸侯林立的问题,很主要的原因是集团总部人力资源部缺乏必要的管控能力和有效的管控手段,整合不力。
(二)企业快速发展导致人力资源管控经常性调整
      集团人力资源管控由于企业处于快速发展之中,常见的情况是,大部分企业尚未形成一个完整的集团人力资源管控思路,各层级人力资源管理权责划分、以及具体流程等都处于各种微小而经常的调整之中。
(三)粗放式人力资源管理逐渐走向终结
      随着我国经济波动性加大、成本快速上涨、竞争烈度升级、劳动法规硬约束增强,导致粗放式的人力资源管理无法支撑企业核心竞争力提升与战略实现,人力资源管理的精细化需求程度提升。与此不相适应的是,集团内部各业务单元之间人力资源管理信息阻隔,纵向管理、横向协调不畅,风险加大、成本提高。例如,各下属企业不规范的劳动合同管理,常常让总部人力资源部处于尴尬之中。
      而所有集团都面临的一个困惑是,一旦强化人力资源管控,工作复杂性和工作量立即倍增。集团总部面对着涉及不同产业、处于不同发展阶段的多家下属企业,要按照职责分工和业务流程进行个性化管理,手工操作难以完成。
二、集团人力资源管控信息化是大势所趋
      以上各种因素决定了我国企业集团人力资源管控信息化是大势所趋,信息化是实现人力资源管控落地、提升管控能力的有效手段。很多管理咨询公司在完成集团人力资源管控体系设计后的项目导入阶段,都会建议企业启动人力资源管控信息化。宏景软件已经与国内多家著名管理咨询公司结成战略合作伙伴,为其管理咨询项目提供后续信息化建设服务。
      同时,多年的信息化实践也深刻反映出,信息化厂商必须对人力资源管控,以及对我国企业集团人力资源管控的特性有深入认识,才能保证人力资源管控信息系统的有效落地:
      首先,信息化系统要体现集团人力资源管控思想。
      由于信息化手段大大方便了总部对下属企业人力资源管理活动的监控,于是某些集团出现了过度管控的问题,越位操作,干预下属企业内部人力资管理。很多客户不顾自身需求,动辄提出大集中的信息化要求,对下属企业人力资源管理活动进行集中管理、全面监控,导致过度监控,抑制了下属企业的自主权和积极性。这就需要信息化厂商与企业共同研究适合的管控模式,合理确定信息系统模式。
      其次,信息化手段和流程设计依赖于对人力资源管控的理解。
      大多数信息化厂商会用单体企业具体人力资源管理思维去实施集团人力资源管控项目,集中于对具体业务的控制,而缺乏对下属企业分层级的纵向管控。例如,单体企业信息系统薪酬模块重点是薪酬发放,强调自动与考勤模块和绩效模块相挂钩,实现对薪酬总额的汇总;而集团管控信息化系统中,重点则是对各下属企业薪酬总额的预算、审批、经营班子薪酬监控、发放进度控制以及统计分析功能,当然不同管控模式存在差异。这就要求信息化厂商要能理解各种人力资源管控手段意义,然后再选择具体的管控手段和流程。
      再次,由于我国企业集团人力资源管控的特性,要求信息系统必须能够满足高度灵活配置的要求。
      例如,某集团作为多元化的企业集团,对处于不同产业模块中的下属企业采取不同管控模式,这时就必须根据管控模式对管控手段、流程进行个性化的布置,惟其如此才能充分考虑到下属企业的特点,并实现有效管控。
三、集团人力资源管控信息系统选型
(一)信息系统选型
      集团人力资源管控模式与信息系统模式之间存在影响制约关系,但又并非一一对应:
1、运营管控型更倾向选择集中式信息系统,对各层级、各人力资源管理模块实行一统到底的管理方式。比如,某客户的管控模式属于运营管控,以其招聘为例,所有人员的进入都必须最终由集团审批。客户需要在系统上完成全部业务流程,进行大量的数据交互,这样就相对需要集中式的系统架构。
2、战略管控型则倾向集分式信息系统,在各层级中对人力资源管理模块实行分权管理。仍以招聘为例,集团只对下属企业一定层级以上的核心人员实施统一招聘,其他人员则由下属企业独立完成。在这种情况下,系统集中于数量不等的关键职能的业务流程和数据交互,同时各下属企业都需要一个相对独立的系统完成内部业务操作。集分式的系统架构则能够较好地支撑其管控模式。
3、财务管控型更适用于分布式信息系统。极端的财务管控型企业集团只是对财务指标进行监控,在法人治理结构内行使股东权利,完全不介入具体的人力资源管控业务。这种情况下,集团总部只需要对下属企业某些核心人力资源数据进行监控,基本不发生具体的业务流程和数据交互。分布式是较为理想的选择。
(二)信息系统选型的复杂性
      企业管控模式都是复杂而具体的,不仅仅是以上简单的三种类型,还存在大量的中间型,如战略管控偏运营管控(如图)等,这些中间类型各层级职责分工和业务流程上各存差异,无法穷尽。从这个意义上来说,分布集中式系统架构具有更广泛的适应性,同时,也要求信息系统具有高度的灵活性,满足随需配置要求,如前所言,即使在管控类型确定的情况下,对职责分工和业务流程的微调也是经常的。
      必须指出的是,信息系统模式必须要适应集团人力资源管控模式,而不是反过来。每个信息化厂商系统都基于某种数据架构类型建立,都有其优势和劣势;而如果简单地从自身软件架构以及所擅长或习惯的模式出发,要求管控模式服从其软件架构,这就完全是削足适履、南辕北辙了。
      我国企业集团人力资源管控信息化是大势所趋,关系到集团企业和e-HR产业的健康快速发展,这是一个值得深入研究、探索的大命题。

    来源:中国管理咨询网