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集团重组下的人力资源管控实践
时间: 2012-07-20   

       据统计,在合并重组失败的案例中,85%的领导者承认人力资源整合的失败是导致并购失败的主要因素。为了有效整合资源,成功完成重组计划,深化用工、用人制度改革,制定适当的管控战略,选择适用的软件等问题,成为并购重组成败的关键因素。因此,在面临企业合并重组时,首要解决的就是如何让人力资源更好地支撑企业重组战略。本文主将以首开集团重组为例,探求集团重组后的人力资源管理解决方案,为同样面临重组的集团企业提供一些借鉴。

  北京首都开发控股(集团)有限公司于2005年12月10日正式挂牌成立。在北京市国资委主导下由北京城市开发集团有限责任公司与北京天鸿集团公司合并重组形成的。作为北京最大的房地产公司,首开集团拥有20多年的房地产开发经验,曾开发了回龙观、望京新城等规模超过百万平米的超大型居住社区以及大运村、奥运村、国家体育馆等一批国家重点项目。

  首开集团下属企业数量多,管理链条长,重组后如何精细化管理和实现集团管控,让集团有效运作成为管理者必须解决的重大任务。在信息化手段的支撑下,首开集团有效应对了这些挑战:

  内部选拔,竞聘上岗

  从北京天鸿集团公司到如今的首开集团,从800人到重组后的1万人,如何实现人员的合理配备成为人力资源部门的艰巨使命,这也是众多企业重组尤其是国有企业重组所面临的典型问题。除此之外,企业区域的变化和重新划分也带了人员调整以及重新选拔的问题。

  作为人力资源战略调整计划的一部分,内部人才选拔是一个非常重要的人力资源重新配置过程,既关系到人工匹配效率,也关系用人公平公正,也异常敏感。对于企业重组、上市而言,需要更为缜密的处理方案。首开集团实行了竞聘上岗,规定凡是符合条件的员工都能够平等参与竞聘。为此,首开集团适时引入人力资源管理软件,搭建e-HR平台,让员工登录自助平台查看招聘信息,并通过自助平台通知员工在线报名,让信息有效传递。

  通过这样一个公开的竞聘平台,首开集团有效避免了标准不统一、不公平等敏感问题。除此之外,首开集团还设定岗位需求预设条件,对员工进行分流,并合理安置分流人群,稳定人心。在实现人员合理配备之后,人力资源部还借助信息系统进行同步线上档案管理,快速变更人事异动,及时更新调岗、合同变更等信息。这样一来,不仅减轻了HR不必要的麻烦,也有效安置了员工,避免混乱。

  确立薪酬新标准

  按照国际惯例,重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的薪酬和激励机制。对于首开集团而言,由城开集团、天鸿集团不同的薪酬制度所产生的不同收益分享也是一大困扰。新的集团按照哪种薪酬标准来实施?在实施的同时如何让核心员工得到具有市场竞争力的待遇,并且保留优秀员工,避免不必要的纷争也是人力资源部门需要慎重考虑的问题。

  为有效解决这个难题,首开集团在统一标准的前提下,设定了新的规范化的薪酬结构,通过正确激励导向来稳定员工心理;根据需要设定薪酬标准,实现有效竞争激励;加强薪酬总额管理,有效控制了人工成本;对企业领导和中层干部进行业绩考核、履职评价、公认度考察“三位一体”的综合考核评价体系,以确保薪酬和激励同时发挥作用,实现保留优秀人才的同时也激励员工有效达成目标任务。经过一段时间的实施,基于公平和有效激励的薪酬绩效方案取得了显著成效。

  部署e-HR系统

  2002年伊始,首开集团开始了人力资源管理软件选型工作。有效整合优化集团人力资源管理数据和信息是首开集团选择人力资源管理软件的重要前提,经过初步筛选、正规招投标、专家评审和软件测试等环节,2004年首开集团与宏景软件正式建立了合作关系。

  经过e-HR系统的上线应用,首开集团现已建立起信息共享、统一规范的集团化网络平台,实现了各城市、各分子公司、部门以及所有员工的有效沟通,数据共享,动态更新管理;在薪酬系统上,人力成本也实现了实时有效地把控;在绩效系统上,也更体现公平公正;在招聘系统上,也建立了企业人才库,能快速获取合格人才。

  近年来,首开股份面临重大战略转型,业务覆盖华东、华南、中西部、东北地区,公司区域业务发展的格局已初见端倪。为了更好地支持公司业务扩张,首开集团对e-HR系统进行了升级,增加了总裁桌面等应用,确保人力资源动态分析和决策的达成,同时加强对各地分公司的人力资源管控,构建起支持全国业务发展的HR服务和管控平台。

  重组的几点思考

  1.人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重,在人力资源的整合过程中,核心人力资源、管理制度的统一、权力分配是关键问题。如果考虑不周,将会引发一系列危机。比如,核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳,失去工作岗位的员工的“善后”,等等。这些问题如果控制不好,就可能引发危机。因此,在提升和分流的时候公平、公开、公正是必须坚守的原则,也只有这样才能解放员工,解放HR。

  2.合理的薪酬制度需要考虑周全。在双方制度存在较大差异的情况下,可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制,切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动,如果新的薪酬标准比原来降低了,就容易引起员工的不满。尤其在国有企业人力资源整合中,对高层管理人员的激励非常重要,实施全面的业绩综合评定体系,是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。

  3.合适的人力资源管理工具能推动企业合并重组进程,也能删减繁琐程序。人力资源管理工作本身就相对比较复杂,而借助先进的信息管理技术能减免一些繁琐工序。这需要投入更多的时间和精力思考,平台的标准化、规范化、网络化能提升工作效率,但也需要不断地更新和改进。当然,对于工具而言,没有一劳永逸的信息化,需要永不止步的前进。

     来源:中国管理咨询网