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围绕顾客生命周期的竞争
时间: 2012-07-20   

  当最初定位的顾客在不断成长时,企业必须做出选择。
  产品只是企业的存在形式,顾客才是企业的存在基础。自然而然地,企业应该更多地关注顾客,而不是产品;应该更多地关注顾客生命周期,而不是产品生命周期。营销历史上的两个经典竞争案例,都是围绕顾客生命周期而展开的:一个是在高端汽车领域,宝马和奔驰的竞争;另一个是碳酸饮料领域,百事可乐与可口可乐的竞争。
  宝马最初是作为奔驰的发动机供应商而存在的,后延伸到整车领域,与奔驰直接竞争,但无法撼动奔驰在忠诚顾客心目中的品牌地位,经营困难,曾经两次濒临破产。直到20世纪70年代,宝马实施围绕顾客生命周期的竞争策略,才一举扭转败局。宝马发现:奔驰是经典的高端车,定位于成功人士,不断地强化自身“经典、豪华、稳重、含蓄”的定位,但奔驰的主体顾客逐渐老去,市场上新生代的消费群体开始出现,他们是“富二代”、“官二代”,或者自己创业而年轻有为的一群人,这群人叛逆、自我、喜欢自我掌控命运,与奔驰的主体顾客在价值观和生活方式上都完全不同。这给了宝马切入市场的机会,宝马为新一代高端人群制造高端车,并围绕这个群体安排整体营销策略,获得了高速发展,最后成为奔驰的强劲竞争对手。
  与此异曲同工的,是百事可乐与可口可乐的竞争。早年百事可乐做过很多尝试,包括针对可口可乐的瓶型而推出的大包装产品——“同样的价格,双倍的量”,都没有产生决定性的效果,因为可口可乐很容易跟进,然后依靠品牌和大资源能力,压制百事可乐。直到百事制定了围绕顾客生命周期的竞争策略,格局才被颠覆。与宝马相同,百事可乐发现可口可乐的主体顾客逐渐老去,而新生代逐渐成长起来。百事可乐伺机切入新生代顾客,提出成为“新一代的激情选择”,在营销策略的各个方面,都围绕年轻一代这个目标顾客群体来制定,随着新生代的成长,百事可乐也自然成为饮料领域的一方霸主。
  宝马和百事可乐获得成功之后,很是注意研究顾客生命中后期,一方面要跟随主体顾客的成长而变化,另一方面采用副品牌或多产品的方式,来发展不断出现的新生代市场。奔驰和可口可乐遭受阻击,但很快从中获得成长,转而也围绕顾客生命周期来架构产品线布局和整体营销策略。
  围绕顾客生命周期的竞争,值得企业思考。一般而言,在竞争非常激烈的市场格局中,企业都有明确的顾客定位,很清楚自己是为谁提供何种服务的。但问题是当企业最初定位的顾客在不断成长时,企业必须做出选择:或者跟随主体顾客一起成长,围绕他们的价值观、生活方式和需求等方面的变化而改进自己的营销策略;或者围绕成长起来的新生代去制定策略,但要注意这个群体与企业原来定位的群体,很可能在价值观与生活方式上迥然不同,因此需求也不同;或者采用分品牌策略,分别定位于不同群体,阻止竞争对手的进入,就像中国移动,围绕主体顾客不断完善全球通品牌,围绕新生代发展动感地带品牌。
  现实中常常看到的现象,是企业采用刻舟求剑的方式,既没有跟随主体顾客一起成长,也没有围绕新生代调整策略。例如在男装领域,20世纪80年代末、90年代初期,以雅戈尔、杉杉为首的浙派服装,为“60后”的年轻群体提供西装,获得极大成功。但随着“60后”逐渐成熟、成功,浙派服装企业并没有跟随这个主体顾客群去做出改变,导致顾客被其他品牌分流;同时,他们也没有研究新一代的“70后”的年轻人,这群在20岁左右的年轻人受港台流行文化的影响而喜欢休闲装。早年浙派服装企业的没落大抵如此。其后,利郎、七匹狼等闽派服装企业快速成长,恰恰是顺应了“70后”的年轻人的生活方式,他们也风风光光地发展了十年,但仍然没能避免浙派服装企业的失误。闽派服装企业也忽视了主体顾客的成长,当“70后”步入中年后,他们的生活方式和价值观发生了很大变化,闽派服装必须改变品牌内涵和产品形式等营销策略,才能继续获得这个顾客群的青睐。同时,新生代的“80后”,在20岁左右的年纪,与十年前的“70后”完全不同,他们更张扬、奔放、个性十足。闽派服装企业在这种变局中也错失机会,给了杰克琼斯、马克华菲等广派服装成长空间,这些企业跟随“80后”的成长而获得快速发展,同时让更多品牌把“70后”的主体顾客群分流走,以致成长速度受限。
  以顾客为中心,不仅是静态地研究顾客需求,还包括动态地观察顾客生命周期。如果我们仔细观察耐克、可口可乐这样的企业,它们经常就产品形式、品牌内涵或传播方式等做出调整,其实都是基于对顾客生命周期的判断。最近,我们看到康师傅的类似变化。康师傅红烧牛肉面已经成功了10余年,当年的主体顾客群年龄逐渐增大,慢慢不再是方便面的核心顾客了;而“80后”、“90后”的年轻人,显然不知道“就是那个味”(过去围绕主体顾客的传播方案)是什么意思,他们也不喜欢这种表达方式。对康师傅而言,必须研究这个新生代,围绕着他们的价值观和生活方式做出调整,否则红烧牛肉面很可能变成古董。让我们尊敬的是,康师傅已经意识到了这个问题,并开始做出调整。

    来源:销售与市场·评论版 2012年7期